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경영경영일반

모빌리티 서비스의 미래

2050년에 이르면 세계인구는 약 100억 명, 이 가운데 67%는 도시에 거주할 것으로 예상된다. 현재 많이 도시들이 자동차의 밀집으로 인해 교통난, 환경오염, 비효율에 시달리고 있는데, 최근 모빌리티 서비스를 통해 이를 해결하려는 움직임이 확산되고 있다. 특히 자율주행기술이 완성될 경우, 모빌리티서비스와 결합해 도심교통에 큰 개선을 가져올 것으로 보이는데, 그 파급효과에 대해 알아본다 [목차] 1.고통받는 도시, 모빌리티 패러다임의 변화 유발 2.새로운 모빌리티 패러다임에 대한 업계의 대응 3.MaaS의 부상과 그 기대효과 4.자율주행기술과 모빌리티 서비스의 결합 5.시사점 [Executive Summary] ○ 세계 주요도시는 경제성장과 함께 자동차 수가 증가하면서 교통혼잡, 대기오염, 주차공간 부족으로 불편을 겪고 있음 - 세계 도시화율은 이미 55%를 넘어섰으며 2050년이 되면 66%에 이를 예정, 동 기간 차량은 현 추세대로면 10억 대에서 24억 대까지 증가할 전망 - 도시환경 악화로 자동차 산업 내에서는 전동화(Electrification), 자율주행기술 발전, 모빌리티 서비스 부상이라는 패러다임 변화가 진행 중 ○ 세계 주요도시는 도심 환경문제 해결을 위해 다양한 규제와 지원책을 시행 중이며 기업들은 모빌리티 서비스 분야를 새로운 시장으로 육성 중 - 파리, 런던을 포함한 각국 메가시티는 디젤차 진입금지, 교통제한구역 설정, 2부제 시행으로 환경 개선 노력 - IT기술 발전에 따라 카셰어링, 라이드-헤일링 같은 새로운 서비스가 출현, 우버의 경우 이미 60조원을 넘어서는 기업가치 평가, 완성차 업계도 앞다투어 모빌리티 서비스업체와 협력 진출 ○ 자동차 이용에 대한 인식이 소유에서 공유로 전환되면서 핀란드의 MaaS Global 같은 Multi-Modal 이동서비스의 가능성을 높이 평가 - 대중교통과 모빌리티 서비스의 발달로 자동차 소유의 필요성이 약화되고 있으며, 젊은 세대로 갈수록 자동차 구매의사가 하락 - 다양한 모빌리티 서비스를 이용해 door-to-door 이동에 대한 불편이 사라지면 자동차를 보유하지 않고도 쾌적한 도시생활이 가능할 것으로 전망 ○ 자율주행기술이 모빌리티 서비스와 결합할 경우, 편의성 증대 및 가격경쟁력 확보로 이용자가 크게 늘어 자동차 산업 내 지각변동 초래 전망 - 자율주행기술이 완성될 경우, door-to-door 서비스가 가능하면서도 이동비용을 현재 대중교통수단 이하로 낮추게 되어 자동차 보유보다 활성화될 것으로 예상 - 장기적으로 로봇택시/로봇셔틀이 개인 승용차가 흡수하고 있는 이동수요를 큰 부분 잠식할 것으로 예상 ○ 완성차 및 부품 소재업체는 새로운 고객층으로 부상할 모빌리티 서비스 기업에 관심을 기울이고, 관련 사업 기회를 포착해 육성할 필요 있음 - 공원 등 제한구역 내 모빌리티 서비스 사업을 시작해 기술 검증 및 운영 데이터 축적 후 일반 대상 모빌리티 서비스를 통한 수익사업화도 구상해볼 수 있음  

2017.11.16 l 박형근

경제무역/통상

아세안 창설 50년의 성과와 과제

창설 50년을 맞이한 아세안은 현재 인구 6.3억명, 경제규모 세계 6위, 교역규모 세계 4위의 유망 경제권으로 부상하였다. 향후 아세안이 지속성장을 하기 위한 최우선 과제는 인프라 건설로 2016년부터 2030년까지 3.15조달러의 수요가 예상된다. 급성장하는 인프라 시장을 두고 중일의 수주전쟁이 심화되는 상황에서 한국 기업에게 주는 시사점을 분석해 본다.  [목차] 1. 아세안 창설의 배경과 약사 2. 아세안 50년의 변화 3. 지속가능한 경제성장을 위한 과제 4. 시사점 [Executive Summary] ○ 동남아시아 10개국으로 구성된 아세안이 올해로 창설 50주년을 맞이함 - 베트남전 본격화, 인도차이나 반도의 공산주의 확산 등에 공동 대응하기 위하여 5개국으로 공식 출범(’67). 이후 베트남 등의 참여로 현재의 10개국 체제 완성 - 출범 초기 정치경제안보 등의 지역협력체에서 아세안 금융위기를 계기로 지역공동체로 확대 발전하였고, 2015년에는 아세안공동체 출범 ○ 아세안은 50년간의 성장을 통하여 인구 6.34억 명, 경제규모 세계 6위, 교역규모 세계 4위의 유망 경제권역으로 부상하였고 도시화율, 평균수명, 교육수준 향상 및 빈곤율 감소 등 삶의 질 향상 - 경제규모는 U$225억(’67)에서 U$25,485억(’16)으로 113배, 인당 GDP는 U$122에서 U$4,021로 33배, 교역규모도 U$22,185억(’16)으로 229배 증가 - 50년 동안 도시화율은 21.5%에서 49%, 평균수명은 56세에서 71세로 증가하였고, 빈곤율은 39%(’95)에서 14%(’15)로 감소 ○ 아세안이 지향하는 경제성장과 개발격차 해소를 위해 아세안 연계성 (ASEAN Connectivity) 강화를 위한 인프라 개선이 최우선 과제로 부상 - ADB는 2016년부터 2030년까지 아세안의 인프라 수요가 U$31,470억, 특히 인도네시아가 전체 수요의 39%인 U$12,290억에 이를 것으로 전망 - 아세안도 ‘아세안연계성 마스터플랜2025’를 채택하고, 실행력 강화방안 마련 중 ○ 급성장하는 인프라 시장을 둘러싼 중일의 수주전쟁이 심화되고 있음 - 중국은 향후 10년간 정부 재원 U$1조를 아세안을 포함한 65개 국가의 인프라 건설에 지원하는 등 자금력을 바탕으로 자국기업 참여 기회 확대 추진 - 일본도 ADB와 협조해 향후 5년간 아세안에 U$1,100억을 지원할 계획. 또한 중국의 자금력에 대응하기 위해 ‘Quality Infrastructure’ 전략으로 전환 ○ 아세안은 한국의 제2 건설시장으로 중일과 차별화되는 비교우위 전략 필요 - 인프라 사업 재원조달 방안으로 ODA, 한-아세안 협력기금, 한-메콩 협력기금 등 산재되어 있는 개발재원의 연계활용 방안 검토 - 아세안이 연결성 강화를 위해 제시한 5대 전략의 핵심은 디지털과 인프라로 한국이 우위에 있는 디지털 분야를 접목, ‘스마트 인프라’ 전략 마련 필요 - 각국의 교통, 전력, 신도시개발 정책 등의 입안에 참여, 추가 사업기회 확보 - 중국 및 일본이 지원하는 프로젝트에 파트너로 참여하는 방안도 모색할 필요

2017.11.09 l 조대현

산업인프라/트레이딩

미쓰비시 상사와 이토추 상사, 편의점에서 다시 맞붙다

미쓰비시와 이토추의 新2강 시대 돌입한 일본 종합상사 업계가 편의점 사업에서 대리전을 시작하였다. 양사가 편의점 사업을 강화하는 이유는 첫째, 자원 분야의 리스크를 고려한 식량 등 비자원 부문의 강화, 둘째, 소비 Trend 변화에 따른 성장성과 계열 식품회사와의 시너지를 기대할 수 있기 때문이다. 본고에서는 일본 종합상사의 변화에 주목하고 국내 상사들에게 시시점을 제시하고자 한다. 목차 1. 미쓰비시와 이토추의 치열한 1위 다툼 2. 편의점으로 확산되는 전선 3. 편의점을 둘러싼 양사의 전략 4. 시사점 ​Executive Summary ○ 일본 종합상사 업계는 미쓰비시와 이토추의 新2강 시대 돌입 - 이토추 상사는 2016년 자원가격 하락으로 전통의 강자였던 미쓰비시 상사, 미쓰이 물산을 제치고 1위로 도약 - 바로 다음해인 2017년 미쓰비시 상사가 1위 자리를 탈환하는 등 양사는 치열한 수위 다툼 중 - 자원 부문의 Risk를 고려할 때, 향후에는 안정적 수익 창출이 기대되는 비자원 부문이 승부처가 될 전망 ○ 최근 미쓰비시와 이토추는 편의점 사업에서 대리전 시작 - 먼저 포문을 연 것은 이토추 상사 계열의 FamilyMart로 UNY Group과의 통합(2016.9)으로 미쓰비시 상사 계열의 Lawson을 제치고 2위로 부상 - 위기감을 느낀 미쓰비시 상사는 2017년 2월 Lawson을 자회사화하며 맞불 - 양사가 편의점 사업을 강화하는 것은 소비 Trend 변화에 따른 성장성에 주목하면서도 계열 식품회사와의 시너지를 기대할 수 있기 때문 ○ 미쓰비시 상사는 그룹 차원에서 총력을 기울이고 있고, 이토추 상사는 구조개혁 등 내실을 강화하고 있어 양사의 편의점 사업전략은 차이 존재 - 미쓰비시 상사는 편의점에서 3위로 밀려났기 때문에 중소 편의점, 슈퍼마켓과의 공격적 제휴 통한 규모 확장 주력 - 이토추 상사는 경영부진에 빠진 UNY 산하의 슈퍼마켓을 폐점하는 등 재무건전성 강화에 초점 - 양사의 전략 차이는 편의점 사업에 대한 기본 시각과도 관련이 있는데, 미쓰비시 상사는 편의점 사업에 상사의 적극적 경영 개입이 필요하다는 입장이나, 이토추 상사는 편의점은 상사의 업종이 아니라는 입장 ○ 국내 종합상사들도 편의점의 성장성에 주목할 필요 - 편의점은 세계적인 고령화, 1인 가구 확대 추세에 따라 향후 성장 기대 - 한국의 경우 외자 계열인 Seven Eleven, Ministop에 지분투자 등 제휴를 통한 진출을 고려하고, 자사의 강점이 있는 해외지역에서의 사업 검토 - 장기적인 관점에서 자사의 식품 Value Chain과의 시너지와 수익성을 고려해 접근할 필요

2017.11.02 l 조항

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[M아카데미]'영혼' 깃든 상품이 기업을 살린다

[M아카데미]'영혼' 깃든 상품이 기업을 살린다

지난 2004년 1월15일 프랑스 파리의 시내 중심가인 오페라 거리에 미국 커피체인 스타벅스의 ‘프랑스 1호점’이 문을 열었다. 카페 문화의 본고장인 파리, 그것도 그 중심부에서 미국식 아메리카노로 프랑스 에스프레소 카페에 도전장을 내민 것이다. 100석이 넘는 작지 않은 규모에 파리 오페라극장처럼 화려하게 실내를 장식했지만 동네 사랑방 같은 카페에 익숙한 파리지앵에게는 뭔가 어울리지 않는 분위기였다. 그래서 파리를 찾는 외국인 관광객 외에는 찾는 사람이 없을 거라는 말이 돌았다. 하지만 스타벅스는 이러한 우려를 보기 좋게 날려버렸다. 파리뿐 아니라 프랑스 전역으로 확장을 거듭한 끝에 2017년 11월 현재 프랑스에서만 100여개가 넘는 매장에서 손님을 맞고 있다.  스타벅스가 2일 2017 회계연도(2016년 10~2017년 9월) 실적을 발표했다. 매출액은 224억달러, 영업이익은 44억1,300만달러다. 지난해 처음으로 200억달러를 돌파한 매출액은 1년 전보다 5% 증가했고 지난해 40억달러를 돌파한 영업이익은 7.8%나 늘어났다. 세계적으로 커피 시장이 레드오션이 된 지 오래됐지만 2010년 이후 흔들림 없이 전진을 거듭하고 있다.   이렇게 잘나가는 스타벅스에도 위기는 있었다. 커피 시장이 포화 상태가 된 2007년 말, 글로벌 경제 상황까지 나빠지면서 크게 흔들렸다. 2007년 10억5,400만달러를 기록한 영업이익이 2008년 5억400만달러로 반 토막 났다. 2009년에는 매출액도 98억달러로 2008년의 104억달러에 비해 6%나 줄어들었다.     ■‘카페 본고장’ 프랑스서 성공 일군 스타벅스  오페라 극장식 인테리어로 파리지앵 사로잡아  佛 전역으로 확장 거듭 매장 100개 이상 확보  ■‘스타벅스 영혼’ 되찾기 나선 슐츠 회장  바리스타 재교육으로 스타벅스 고유의 맛 살려  매대 커피머신 소형화 고객과 정서적 유대감도 이러한 위기 상황에서 스타벅스를 구한 것은 창업주인 하워드 슐츠 회장이다. 2000년 경영 일선에서 물러난 슐츠 회장은 2008년 1월 전격적으로 회장에 복귀한 뒤 2년여에 걸쳐 개혁 작업을 주도했다. 슐츠가 가장 심혈을 기울인 작업은 ‘스타벅스의 영혼을 되찾는 일’이었다. 슐츠 회장이 말하는 ‘스타벅스의 영혼’이란 스타벅스 매장에서만 느낄 수 있는 ‘스타벅스 경험’을 말한다. 스타벅스의 맛과 향기, 매장 분위기뿐 아니라 고객과의 정서적 유대감을 중시하는 유산과 전통·열정까지 포괄하는 개념이다. 그 경험으로 매장은 고객에게 스타벅스의 영혼을 느끼게 해줄 수 있어야 한다는 것이 슐츠의 지론이었다. 스타벅스의 영혼을 되찾기 위해 슐츠가 사용한 방법은 파격적이었다. 슐츠는 먼저 바리스타 재교육과 부실 매장 폐쇄를 결정했다. 2008년 2월26일 하루 동안 미국 전역에 있는 7,100개 매장의 문을 일제히 닫고 ‘스타벅스 고유의 커피’를 만드는 법을 가르쳤다. 이날 영업 중단으로 600만달러의 손실이 발생했다. 그리고 스타벅스의 영혼을 구현하지 못하는 부실 매장 600곳을 폐쇄했다. 당시 스타벅스는 3년 동안 2,300개의 신규 매장을 공격적으로 오픈한 끝에 부실 매장이 대거 발생했다. 슐츠는 “덩치가 얼마나 커졌는지에 따라 성공을 규정한다면 그 성공은 오래가지 못할 것”이라며 “한 개의 컵, 한 명의 고객, 한 명의 파트너, 한 번의 짜릿한 경험에 집중하기 위해 매장 폐쇄를 결정했다”고 발표했다.   살아남은 매장에서는 바리스타와 고객을 가로막는 ‘장벽’을 없앴다. 매대에 벽처럼 높이 서 있던 ‘에스프레소 머신’을 키 작은 기계로 바꾼 것이다. 고객이 주문한 커피를 기다리는 동안 커피를 내리는 바리스타와 얼굴을 마주 보며 대화를 나눌 수 있게 하기 위함이었다. 고객에게 단순히 커피만 파는 것이 아니라 스타벅스의 향기와 사람 냄새 가득한 매장을 되돌려준 것이다.   이러한 노력에 힘입어 스타벅스의 수익과 매출은 다시 상승곡선을 그리기 시작했다. 슐츠의 회장 복귀 3년 차인 2010년에는 107억달러의 매출을 기록하며 직전 최대치를 뛰어넘었고 영업이익은 전년 대비 152%나 늘었다. 그리고 올해까지 8년 연속 상승 행진이 계속되고 있다. 매장 문을 닫으면서까지 되살리려 한 스타벅스의 영혼이 결국 스타벅스를 다시 살려준 원동력이 된 것이다.   스타벅스의 위기 극복 과정은 기업에도 ‘영혼을 지키는 일’이 얼마나 중요한지 깨닫게 해준다. 기업에 영혼이 살아 있어야 고객에게 최고의 경험, 즉 기업의 영혼을 담아 상품과 서비스를 제공해줄 수 있기 때문이다.  이렇게 영혼을 담아 내놓는 커피라면 “커피는 내 돈으로 마시는 것이 아니라 선배들이 사줄 때 마시는 것”이라고 주장하는 짠돌이 방송인 김생민도 한 번쯤은 지갑을 열지 않을까 생각한다. 포스코경영연구원 연구진이 앞으로 1년간 M아카데미 코너에서 기업 경영에 필수적인 지혜와 알짜 정보를 제공합니다. 포스코경영연구원은 철강뿐 아니라 소재·녹색 등 미래 산업 분야, 경영 혁신, 경제 동향 분석, 글로벌 연구 등에서 창조적이고 미래 지향적인 연구를 하고 있으며 국내외 경제 및 경영 이슈에 대한 해결책을 적기에 제시해왔습니다.  박경덕 수석연구원 서울경제 (2017.11.7) http://www.sedaily.com/NewsView/1ONHKQ364K  

2017.11.07   |  박경덕

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