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중동 라이벌 사우디와 이란에 대해 가장 궁금한 5가지

최근 사우디와 이란 경쟁 기사가 자주 등장하는데, 이 두 나라는 왜, 언제부터 철천지원수가 됐을까? 중동에서 벌어지는 갈등과 내전은 모두 수니파와 시아파간 종파 경쟁 때문인가? 그렇다면 최근 카타르와 터키가 이란과 가까워지는 것은 어떻게 이해해야 하나? 중동지역은 세계의 주요 성장엔진으로 부상하고 있어 상식적인 수준을 넘어 정확한 이해가 필요한 때다. [목차] 1. 들어가는 말 2. 아랍인 vs. 페르시아인 3. 수니파 vs. 시아파 4. 절대왕정 vs. 이슬람공화국 5. 국방력과 경제력 6. 미래 국가전략 7. 맺음말 [Executive Summary] ○ 최근 사우디와 이란 경쟁 기사가 자주 등장하는데, 이 두 나라는 왜, 언제부터 철천지원수가 됐을까? - 중동지역은 향후 세계경제의 주요 성장엔진으로 부상할 전망으로, 상식적인 수준을 넘어 정확한 이해를 바탕으로 한 비즈니스 전략 수립과 실행 필요 ○ 사우디 국민은 셈족의 아랍인, 이란은 인도-유럽어족의 페르시아인 - BC 550년 아케메네스제국 등 화려한 고대문명을 일구었던 페르시아인은 651년 미개했던 아랍 이슬람 세력에 의해 무력으로 굴복, 개종한 것에 자존심 훼손 ○ 사우디는 수니파 인구비중이 90%, 이란은 시아파 비중이 90% - 무함마드가 후계자를 정하지 않고 사망하자 공동체 지도자 선출 문제로 분파 • 시아파 추대 후계자인 알리와 두 아들이 암살과 전투에서 사망하자 수니파에 원한 - 사우디와 이란 간 오랜 반목, 최근의 시리아/예멘 내전, 레바논 정쟁은 교리차이 보다 정권(왕실), 성직자 집단 등 기득권을 유지하기 위한 정치적 성격이 강함 ○ 사우디는 1932년 건국 이후 절대왕정 체제를 유지, 이란은 1979년 왕정을 타도하고 이슬람 교리와 민주주의를 결합한 실험적 ‘이슬람공화국’ 체제 건설 - 사우디와 이란 모두 최근 들어 체제 안정성이 약화되고 있는 가운데 조만간 최고권력 이양으로 재도약을 시도할 가능성이 커지고 있음 ○ 사우디는 국방예산이 이란의 9배 되지만 군인 수와 해군력, 실전경험은 취약 - GDP 규모와 인당GDP는 사우디가 우월하지만, 최근 경제성장률과 재정적자 면에서는 이란이 더 양호. 특히 이란은 8,200만명으로 외국인 노동자 불필요 ○ 사우디와 이란은 모두 역내 패권확보 위해 20년 장기계획을 실행 중이나 저유가와 외국인투자 유치, 정세급변 등으로 목표달성이 쉽지 않은 상황 - 사우디는 석유의존도를 낮추기 위해 세계적 신도시 건설과 개혁개방 정책을 추진하고 있는데, 왕실 내 반발과 성직자 집단의 저항을 극복해야 하는 상황 ○ 사우디와 이란은 이슬람교를 믿는 중동 산유국이지만 서로 다른 역사와 정치 사회적 특성이 있어 개별적 접근과 종교를 배제한 비즈니스 관점 이해 필요 - 중동 1, 2위 시장인 사우디와 이란은 둘 다 잡아야 하는 중요시장이기 때문에 비교 이해를 통해 국가 특성에 맞고 이해충돌이 없는 사업전략을 수립해야 함  

2018.04.19 l 임정성

경제경제일반

차이나불링(China Bullying), 대비가 필요하다

중국은 주변국과의 정치, 외교적 마찰을 경제적으로 보복해 온 오랜 역사를 갖고 있다. 이러한 '차이나 불링(China Bullying)'에 대한 최근의 국가별 대응 유형을 살펴보고, 기업 차원에서의 사전 예방책과 사후 대비책에 대해 점검해 본다. [목차] 1. 차이나불링의 역사와 사례 2. 국가별 대응 유형 3. 향후 전망 4. 시사점과 대응방안 [Executive Summary] ○ 중국은 뿌리 깊은 중화(中華)사상을 토대로 주변국과의 정치∙외교적 마찰을 경제적으로 보복하는 ‘차이나불링(China Bullying)’을 즐겨 행사 - 최근 중국의 경제‧외교적 위상이 급상승하면서 차이나불링의 빈도와 강도는 점점 강해지는 추세임 - 한국, 일본, 베트남 등 아시아 국가뿐만 아니라 영국, 프랑스, 노르웨이 등 서방 국가들도 빈번히 차이나불링의 대상이 되고 있음 ○ 차이나불링에 대한 국가별 대응 유형은 크게 4가지로 구분 가능함 - (백기투항형) 영국과 프랑스는 달라이 라마 면담으로 중국의 보복을 받게 되자 즉시 사과하고 티베트가 중국 영토임을 인정 - (읍소무마형) 한국은 중국의 사드보복에 따른 피해를 감내하면서 한국이 처한 안보상황을 설명하고 3不정책을 천명하여 중국의 양해를 촉구 - (정면대응형) 필리핀과 베트남은 중국과 남중국해 영유권 분쟁 시 미국과의 결속을 강화하고 중국을 국제중재재판소에 회부하는 등 강경 대응 - (와신상담형) 대만은 유커 감소, 노르웨이는 연어 수입 금지에 대해 새로운 판로 개척으로 응수, 일본 전자업계는 희토류 구매선 다변화와 대체/재활용 기술개발로 차이나불링의 피해 최소화 ○ 작금의 동북아 정치∙경제 지형도에 비춰 볼 때, 한국을 타깃으로 한 주변 강대국들의 경제적 괴롭힘 발생 가능성은 매우 높음 - 사드 사태에도 불구하고 중국은 여전히 한국의 최대 수출입 대상국이기 때문에 한국은 앞으로도 새로운 차이나불링의 희생양이 될 공산이 큼 - 미국, 일본, 러시아의 ‘스트롱맨’들, 그리고 종교와 인종문제에 민감한 무슬림 국가들도 언제든 새로운 불링의 주체로 나설 가능성 있음

2018.04.19 l 박용삼,남대엽

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[M아카데미] 경영 불확실성 시대 '특별한 습관' 만들어야

[M아카데미] 경영 불확실성 시대 '특별한 습관' 만들어야

꾸준한 노력 통한 혁신만이 미래 창조 원동력 ■ 중장기 예측 'PoF' 방법론 개발한 지멘스 전담반 꾸려 20년 후 대응할 연구 프로젝트 추진 지속적 아이템 발굴로 신사업 포트폴리오 재편 ■ 비전·전략 방향 구성원과 공유도 PoF, 개방적 커뮤니케이션 수단으로 활용 모든 임직원들과 토론·소통하는 문화 창출 많은 경제경영 전문가들은 오늘날을 ‘VUCA’ 시대라고 한다. 어느 때보다 변동성(Volatility)이 크고 불확실성(Uncertainty)이 높으며 복잡(Complexity)하고 모호한(Ambiguity) 시대여서 붙여진 이름이다. 우리 기업들은 몇 가지 과제를 동시에 충족해야 하는 난국을 맞이하고 있다. 그 이유는 한 치 앞도 내다보기 어려운, 초유의 불확실성 시대에 새로운 성장동력을 찾아야 한다는 부담감이 크기 때문이다. 우리 경제가 지금껏 기적에 가까운 성장을 보여왔지만 이제는 빠르게 적응하고 성장해왔던 고유한 성공 방정식을 재검토하고 재정비해야 한다는 주장이 많다. 우리 나름의 통찰력을 갖고 미래 먹거리를 찾는 노력이 필요한 때다. 그러면 무엇을, 어떻게 해야 하나.    먼저 고민하고 실행에 옮겨 성과를 내고 있는 기업들을 살펴볼 필요가 있다. 대표적인 회사가 독일의 4차 산업혁명을 이끄는 지멘스다. 에너지·인프라·헬스케어·산업설비 등 다양한 사업영역을 가지고 있고 변신에 능한 170년 된 초장수기업이다. 특히 최근에는 스마트 팩토리를 구축한 고효율·고성과 기업으로 유명하지만 이러한 것이 가능했던 이유는 정작 따로 있다. 지멘스는 다른 기업과는 차별화된 미래예측-전략 프로세스를 꾸준히 가동하고 있다는 것이 핵심이다.   지멘스는 2000년 들어서기 몇 년 전부터 고민에 빠졌다. 제너럴일렉트릭(GE) 등과의 경쟁은 심화하고 영위산업은 성숙해지면서 사업의 성과가 점차 하락할 우려가 커지고 있었다. 이를 개선하기 위해 매년 3년 정도의 미래에 대한 중기계획을 수립해 제품과 기술, 그리고 고객의 요구에 대응해왔다. 주로 단기적이고 경기 사이클적인 관점에서의 전략이 전부였다. 그러나 지멘스의 핵심사업, 즉 발전소나 산업기자재 분야는 훨씬 더 먼 미래 트렌드에 의해 생존이 결정되는 사업들이었다. 지멘스 경영층은 장기 미래에 대한 예측방법론을 고안하도록 미션을 내렸고 지멘스 내 기술 총괄 부서의 스투켄슈나이더 박사가 미래예측-전략 프로세스인 PoF(Pictures of the Future·미래상)라는 방법론을 개발하게 된 것이다. 그 이전에도 미래 연구를 안 한 것은 아니지만 몇 가지 차별적인 포인트가 있었다.   일단 미래에 대한 관점이 과거와는 달리 상당히 먼 미래라는 것이다. 10년 또는 20년 후의 미래를 꾸준히 고민하는 조직을 꾸렸고 미래 시장에서 어떤 기술, 어떤 제품이 발전할지를 워크숍에서 토론하고 정리하면서 연구 프로젝트를 진행했다. 주로 고객과의 접점인 현장이나 현업에서 원하는 것에서 미래 프로젝트가 시작되며 보통 한 프로젝트를 진행하면 전 세계적으로 과학자·사업가·정책입안자 등 최고의 전문가들을 찾아가 100번이 넘는 인터뷰를 하면서 내용을 구체화한다. 전문가들의 견해와 관점을 소싱하는 것 외에도 내부적으로도 융합된 연구를 진행한다. 기술에 정통한 전문인력과 사업 부서에서 차출된 인력이 협업하면서 PoF를 보다 구체화시켜나간다.   이런 전체 미래예측-전략 프로세스는 상설조직인 PoF팀이 추진하는데 더욱 중요한 것은 그 결과를 경영층이 전략적으로 활용하고 있다는 것이다. 지멘스는 PoF의 결과를 가지고 라이프사이클이 긴 사업을 계속 발굴해 이를 중심으로 지속적이며 장기적으로 사업 포트폴리오를 재편한다. 할 사업, 안 할 사업을 조정하는 것뿐 아니라 어떤 신사업을 할 것인지에 대한 의사결정이나 연구개발 아이템을 어떻게 가져갈 것인지에 대해서도 PoF의 결과를 가지고 시스템적으로 의사결정을 한다.  결과적으로 지멘스는 기술적으로, 사업적으로 미래를 선도해나가는 혁신적인 기업, 지식경영 기업으로 자리매김하고 있다. PoF를 통해 미래를 창조해나가는 기업으로 뚜렷한 비전과 전략 방향을 제시하고 모든 임직원이 공유하고 토론하면서 강한 기업문화를 갖게 됐다. 전 세계 40만명에 가까운 거대한 조직 운영에 있어서도 PoF는 개방적이고 투명하며 효율적인 커뮤니케이션 수단으로도 활용되는 등 순기능으로 작용하고 있다. 우리 기업들도 2008년 글로벌 금융위기 영향으로 영위사업들이 많이 흔들리면서 근 10년 동안 미래에 대해 많은 고민을 하고 다양한 시도들을 하고 있다. 미래에 대한 우리만의 습관(routine)을 만들고 꾸준한 노력과 시간을 투입해야 할 때다. 과거 방식과 다른 근본적인 변화가 필요한 시점이다. 최동용 포스코경영연구원 수석연구원 서울경제 (2018.4.25) 출처 : http://www.sedaily.com/NewsView/1RYDQHS33O

2018.04.24   |  최동용

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